Използван източник: Управление на проекти с метода PRINCE2

Много хора говорят за мениджмънта като цяло – методи, принципи на управление, стратегии. Много малко хора се спират на контрамениджмънта, като способ за въздействие.
Контрамениджмънта ни учи как да се справяме с работодателят ни, как да искаме повече и да получаваме повече за труда, който влагаме в работния процес.

Искрено препоръчвам на всеки да прочете “Партизанска война с работодателя – Как да накараме шефа да ни плаща повече” от Александр Деревицкий.
Ще Ви накара да се замисляте, как по-лесно да манупилирате шефа си, как по-лесно да искате и да получите повече пари. Както самият автор споделя има отказали се клиенти, след публикуването на тази книга. Не искали да работят с луд или човек, които пише подобни книги за персонала им. Самият автор е бизнес консултант в редица големи фирми.
Книгата ще ви накара да погледнете през различно око и да намерите начин да “преборите” шефа си във войната на кариерното развитие.

В същото време тя е и доста полезна за висшия мениджмънт, защото ясно може да намират “подмолните” действия на персонала си. Лесно може да ги разконспирирате, ако се опитват да Ви манипулират и да гонят по-висока заплата.

Може да си купите книгата от book.bg тук. Жалко, че Петър не е пуснал аффилейт програма, но може да се поправи :)

А вие как запълвате свободното време на своя екип ?
Или ако сте част от екип, как вашите ръководители успят да ви уплътнят времето ?

Различните комуникационни техноогии могат да бъдат използвани за постигането на различни цели. Използвайте пълноценно корпоративната мрежа (Интранет), за да подобрявате този процес. Освен вътре в екипа, трябва да се стремите да поддържате и добри комуникационни канали между самия екип и останалите страни – клиенти и доставчици.
Няма точно определени правила или елементи за изграждането на такива канали, но някои основни от тях са:
- уеб системи – използвайте ги, за да предоставите платформа за достъп до документи, графични изображения или някакви медия файлове, който оказват пряко въздействие върху работата на екипа. Чудесен пример за това, като има и доста безплатни решения за document repository като уеб приложение.
- уеб или интерактивни конференции – скайп чат, конферентни разговори.
- email – най-мощното оръжие при управлението на виртуални екипи.
Термини като “виртуална конференция”, “виртуална група” или “онлайн разговор” в съвременния свят се свързват с много технологични начини за връзка. Те може да са в реално време, като видео и аудио конферентна връзка, или да предоставят възможност на различни хора от различни места да се присъединяват по всяко едно време.
Различните видове Groupware софтуер (незнам как да го преведа) предоставят почти неограничени възможности и са създадени именно в подкрепа на управлението на виртуални екипи.
Мои познати в началото направиха големи грешки свързани с налагането на Groupware технологии в управлението. Затова запомнете и не:
- се опитвайте да налагате Groupware като стратегия и да преминавате към реинженеринг на дейността на компанията
- очаквайте да инсталирате някакъв Groupware и всичко да стане с магическа пръчка
- избирайте първо Groupware приложение и после да търсите къде да го внедрите като решение за даден проблем
- внедрявайте Groupware и да очаквате служителите сами да разберат и научат процеса как да си служат с него. Проявете търпение и отделете ресурс за обучение
- карайте служителите си насила да използват Groupware и не ги наказвайте, ако не го правят
- използвайте Groupware технология, за да промените политиката на фирмата си

За да може да се провежда ефектно управление на виртуални екипи, е необходимо да се предприемат някои действия на организационно ниво в компанията, като например:
- процеса на управление на екипи и развитие трябва да се създаде, дефинира, внедри, тества и изчисти максимално
- ръководител екипи трябва да бъдат обучени в нови мениджмънт стратегии, защото техниките за управление на виртуални екипи се различават доста от тези при управлението лице в лице.
- членовете на екипите трябва да бъдат обучени в новите методи на работа
- организационната структура на компанията трябва да се “пригоди” за новите динамични техники за управление на екипи
- внедряване на нови ИТ технологии, които да бъдат в помощ на екипите
- трябва да се изградят и внедрят нови мениджмънт системи, както мерки и контролни системи

Има и още доста други промени, които трябва да се предприемат, за да можем да говорим за успешно управление на виртуални екипи. В следващите няколко публикации ще се опитам да ви запозная с добрите практики при новият процес на управление на екипи, които става все по-разпространен. Екипи, които не са разположени на едно географско място и работят заедно по общи проекти.

2. Защо е важно да определите предварително всички заинтересовани страни в проекта ? (видове проблеми в управлението на проекти)
А) за да откриете поддръжниците на проекта
Б) за да разберете, че поставените цели отговарят на очакваните успешни резултати
В) за да откриете навреме какви са очакванията, които се възлагат

3. Когато се определят целите на проекта, кои са три показателя играят основна роля за бъдещите решения за проекта ? (управление на проекта)
А) наличните ресурси, реалистично поставените цели и времето на изпълнение
Б) сложност, време и ресурси
В) време, разходи и качество

4. Какво правите, когато извършвате WBS анализ ? (метод на критичният път)
A) раздробявате целият процес на по-малки задачи и след това на още по-малки, докато стигнете до най-малката единица.
Б) разпределяте средствата според целите, планирате в детайли разходите за персонала и дейностите.

5. Когато формирате екип за проекта, който ще управлявате, трябва да се уверите, че вашата група: (формиране на екипа)
А) е съставена от членове, които ще се разбират по време на работата
Б) се е посветила на успеха на проекта
В) притежава всички необходими качества

6. Какъв инструмент ще използвате за определяне на какво трябва да се свърши, колко време ще отнеме, в каква последователност да се извърши и кой ще отговаря за него ?
А) анализ WBS
Б) Диаграма Ghantt или схемите за последователни операции

7. Довършете израза: “Бюджетът не е само списък на всички разходи. Той също така … (бюджет към проекта)
А) … оправдава направените разходи за постигане на крайната цел
Б) … е инструмент за контрол
В) … оправдава всички допълнителни разходи, които ще трябва да се извършат при управлението на проекта

8. Кой показател доста често се изпуска при формирането на бюджета ? (контрол на бюджета и качеството)
А) Персонал
Б) Доставки
В) Командировки
Г) Поддръжка
Д) Обучение

9. Кой оценя завършелият проект ? (приключване на проекта)
А) Мениджърът на проекта заедно с всички заинтересовани страни
Б) Независим човек, който може да бъде обективен
В) Хората, които са определили първоначалните цели

Съществуват различни методи за измерване на успеха. Те варират по отношение на сложността, цената и времето. Препоръчвам ви да изберете комплексен метод за оценка на екипа, който показва значението на постигнатите резултати за развитието на цялата организация. Основните методи от които може да избирате са:
1. сравнение спрямо сходни екипи
2. оценка на прогреса на екипа спрямо първоначалните цели и график
3. наблюдение на екипа от външен консултант
4. стимулиране на редовни, неформални дискусии в екипа за оценяване на функционалността му
5. анализ на проекта по време на специални срещи с цел да се определи кое върви добре и кое не и как натрупаният опит може да помогне в бъдеща работа

Всеки член на екипа изпълнява много роли – като човек, като член на екипа, като член на цялата организация. Затова при оценка на индивидуалните постижения е добре да се комбинират най-малко два от следните методи по отношение на всяка една от ролите
- оценка на колегите: членовете на екипа дават оценка за работата на колегите си
- удовлетвореност на клиентите: вътрешни и външни клиенти оценяват екипа и отделните членове
- самооценка: всеки член на екипа се оценява сам
- оценка на лидера: като лидер или наблюдател (супервайзър) оценявате всеки един поотделно
- оценка на мениджмънта: ръководителят на отдела или мениджърът на лидера оценява членовете на екипа.

Оценяването помага изключително много за затвърждаване на силните страни и определяне на онези аспекти от работата на екипа които се нуждаят от подобрение. Когато оценяването на екипа се базира на адекватна и креативна система за награждаване на работата, екипът ви е мотивиран за прогрес и постигане на така желаните резултати.

Осъзнавайки, че такъв човек има във Вашият екип, никога не казвайте: “Няма проблем!”. Това още повече ще влуши нещата. Ако останалите възприемат някой като фигурант или мъртва душа, естествено е да се появи негодувание. Как ще се справите с тази ситуация, преди да се е превърнала в сериозен проблем, който забавя процесите или нарушава екипната работа и култура ?

Пример: Лично аз преди известно време имах влошени комуникации с един ръководител проект. Нямах нищо против човека, но явно при него личностните отношенията рефлектираха върху самата работа. Игнорираше ме като член на екипа, последен научавах информацията, не можех да си вършех работата адекватно, а после се изискваше от мен информация защо се получава така. Реших да си поговоря с ръководителя. Седнахме с нагласата да си изясня проблема. Той през цялото време повтаряше, че проблем няма и се усмихваше.
Но проблем имаше и продължи да си има, въпреки неговото отричане от страна на ръководител проекта. Нямах сили да се боря сам без и другата страна да полага усилия за разрешаването му.

Както може да направите в тази ситуация ? Постъпката в този случай на ръководител проект не е от най-правилните. Успешните подходи за решаването на личности проблеми са следвайки следните стъпки:
1. Говорете лично с човека. Осведомете го какъв е проблема и какво смятат колегите от екипа за него. Попитайте го какво мисли за работата си. Опитайте се да го накарате да обясни защо се държи по този начин.
2. След личния разговор анализирайте защо според вас човекът не си върши работата. Дали защото смята, че приносът му не се забелязва или може би не притежава нужните умения ? Дали не е в екипа против волята си?
3. Ако е уместно говорете и с другите членове на екипа, за да проучите мненията им за даденият човек. Не търсете критиката, а причини за поведението.
4. Ако решението е просто – нуждае се от допълнителна квалификация – пратете го веднага.
5. Ако е необходимо, говорете пак с човека и му обяснете колко е ценен неговият принос за работата на екипа и постигането на общата цел. Ясно му покажете, че той е важен за вас и му кажете защо трябва да е част от екипа.
6. Дайте на човека позитивно мнение за работата му.
7. Ако въпреки всичко работата и нагласите му не се променят към по-добро, обмислете възможността да напусне екипа.
Всички форми на некреативен конфликт, враждебност сред членовете, разногласия и съпротива може да разстроят и дори да унищожат екипа. Трябва да се наясно за всяка дисхармония в личните взаимоотношения на членовете на екипа.

Доста PM-та четат този блог, а и хора, заемащи места във висшият мениджмънт. Искам да ви попитам вас, какво мислите по този въпрос. Бихте ли доверили проект на QA, дори и да не е старши програмист и да не е запознат изцяло с програмистките задължения :) ?
Нима трябва да си “техничар-програмист”, за да можеш да управляваш процеса на създаване на софтуерния продукт ?

Картинката е взета от www.areait.info

1. Улеснявате ли вземането на решения в екипа ?
2. Работите ли с екипа, за да определите задачите ?
3. Помагате ли на екипа да се самооценява ?
4. Гарантирате ли, че екипът носи отговорност за действията си ?
5. Вършите ли някаква реална работа освен вземането на решения, делегиране и определяне на приоритетите ?
6. Поставяте ли резултатите на екипа над личните си постижения ?
7. Способни ли сте да балансирате между желанието нещата да се вършат по вашият начин и това да оставите хората да ги вършат по своя ?
8. Стимулирате ли конструктивните конфликти ?
9. Помагате ли на екипа да разреши конфликтите и проблемите по конструктивен и позитивен начин ?
10. Разширявате ли собствените си перспективи, с което да помогнете на екипа да си изясни целта, задачите и подходите ?
11. Избягвате ли действия, които ненужно ограничават членовете на екипа ?
12. Предизвиквате ли екипа си постоянно да преосмисля общата си цел, задачи и подход ?
13. Спечелили ли сте доверието на хората с действията си и загрижеността си към екипа и неговата цел ?
14. Създавате ли възможности за членовете на екипа дори и за своя сметка ?
15. Обяснявате ли целта на екипа и действате ли за нейното промотиране ?
16. Мислите ли и описвате ли ролята си като част от екипа ?
17.Екипът възприема ли ви като шампион ? Например борите ли се за ресурсите, от които екипът има нужда, защитавате ли интересите на екипа в организацията и вярвате ли в успеха на проекта ?
18. Борите ли се за премахването на бариерите пред екипа ?
19. Приемате ли неуспехите, без да обвинявате други за това ?
20. Приемате ли временните неуспехи и търсите ли решения, вместо да ги приписвате на външни фактори ?
21. Нагласите показват ли зависимост от екипа ?
22. Осъзнавате ли кога действията ви може да попречат на екипа ?
23. Вярвате ли, че не знаете всички отговори ?
24. Способни ли сте да отстъпите контрола и управлението, за да помогнете на екипа да се представи по-добре ?
25. Способни ли сте да промените лидерския си стил в съответствие с развитието на екипа ?
26. Вярвате ли безрезервно в целите на екипа и във възможностите му да ги постигне ?
27. Можете ли да намерите баланс между това вие да вземате трудните решения или да оставите това на другите ?
28. Можете ли да намерите баланс между прекаления контрол и липсата на напътствия ?
29. Търпеливи ли сте, когато екипът говори за целите, задачите и подходите ?
30. Предизвиквате ли екипа си, като променяте задачите на членовете му така, че един и същ човек да не е отговорен постоянно за едно и също нещо ?
31. Окуражавате ли членовете на екипа да поемат риск, когато това е необходимо за развието на екипа ?
32. Предизвиквате ли екипа си, като променяте ролите на членовете му така, че един и същ човек да не изпълнява постоянно една и съща роля ?

Лидерът на ефективния екип ще отговори на повечето въпроси с “Винаги” или “Често”. Ако на някои от въпросите отговорите с “Рядко” или “Никога”, трябва да се замислите и да се опитате да установите дали това не пречи на работата на екипа
Отговаряйки на тези въпроси, че получите една доста добра “картина” на какво нива са вашите лидерски умения.

По време на срещите помолете всеки да каже какво мисли по предложенията – така ще се почувствате по-обвързан. Спрете свободните разговори, седнете около масата и определете кой кога ще говори. Това е начинът мнението и на този, който се притеснява, да бъде чуто.

Изследвайте всяка една противоположна гледна точка. Те могат да бъдат безкрайно полезни източници за нови идеи, но трябва да се управляват внимателно. Стимулирайте изказването на всякакви гледни точки.
Например определете един член от екипа, който да изпълнява ролята на “адвокат на дявола” във всички големи дебати и при вземане на важни решения. Дори и когато изглежда, че екипът е постигнал съгласие, той ще накара хората да преосмислят гледните си точки. Потърсете всички възможни гледни точки и ги обмислете. Когато се прилага само едно, членовете може да помислят, че тяхното мнение не е важни, и екипът да загуби възможността да чуе по-успешната алтернатива.
Уверете се, че всички членове на екипа могат да изкажат своето мнение и да направят предложения.

Една много добра мисъл на Джийн Уелдон, която винаги ме кара да се замисля и да я следвам безпрекословно:
“Няма нищо по ценно от човек, който мисли по различен начин. И нищо по-вдъхновяващо от казаната след това реплика: Браво, прав си!”
Запомнете я и не се страхувайте да похвалите членовете на екипа си!

Играйте ролята на лидер – сега сте в позиция, в която членовете на екипа ви притежават в някои области повече знания от вас, така че не може винаги да сте експертът или дори, този който винаги да решава проблема. Трябва да се адаптирате към тази ситуация, като прибавяте нови качества:
- Лидерът е инициатор – започвате процеси и действия, които спомагат за сработването и представянето на екипа.
- Лидерът е инструктор – служете като съветник и наставник, с което помагате на членовете на екипа да подобряват своята работа.
- Лидерът е модел – вие формирате своето поведение и представяне, така че да отговаря на очакванията, които имате към екипа.
- Лидерът е преговарящ – хората в екипа ви може да имат имат различно мислене на работа, на общуване и на изразяване на идеи. Трябва да сте отворени към различията – да осъзнавате, че тези качества може да бъдат трудни за управление, но те са онова, което ще направи екипа динамичен и ефективен. Изглаждането на различията и извличането на креативността от тях е една от най-важните ви роли.

Защо ви написах тези редове? Защото смятам с няколко статии да ви запозная с това как да създадете успешен екип, от какво трябва да се предпазите и на какво да наблегнете при сформирането на екип, за изпълнение на дадена задачка или проект.

Окуражавайте желанието за учене – използвайте тази оценка като възможност да се научат нови неща, а не като критика или обвинение. Има случай, когато членове на екипа се притесняват, че ще бъдат наказани заради минали грешки. Анализирайте ги заедно и ги накарайте да се почустват сигурни.
Използвайте външни анализатори – оценката на проекта, най-добре се извършва от външни лица, които могат да дадат обективна оценка въз основа на предоставената от вас информация. Обикновено при по-дълги проекти, членовете на екипа се сближават и често губят преценка кой, какво и как е свършил.

Напишете заключителен доклад – заключителният доклад документира всичко и цялата информация, която ще полезна не само за ръководител проекта, членовете на екипа или заинтересованите участници, но и за бъдещи ръководители, които могат да използват натрупаната информация, която планират нови проекти. Добре е доклада за включва следните раздели, като си отговорите на въпросите:
- сегашен статус на проекта – какви бяха първоначалните цели и какво беше постигнато ?
- бъдещ статус – каква ще бъде съдбата на проекта, когато бъде завършен? Ще стане ли част от текущия процес или не ?
- ума ли задачи, които трябва да се извършат след края на проекта – какво е състоянието на всички неща, които продължават да действат – по-висок риск или такива, които се извършват от външни лица.
- оценка на риска – ума ли ситуации, които биха могли да доведат до финансови загуби, провал на проекта или други проблеми?
- полезна информация за други проекти – има ли полезна информация, която може да се използва при ръководенето и управлението на нови проекти?
- Ограничения на финансовата ревизия – има ли някакви фактори, които да повлияят на финансовата ревизия ? Има ли липсваща или неясна информация? Имаше ли хора в екипа, които не искаха да дават доброволно информация за проекта и за работата?
И накрая отделете малко внимание, за да прегледате целия процес отново. Дайте сметка за “неравните места” в процеса на проекта, който изминахте. Не забравяйте да се забавлявате :) Предвидете едно празненство за успешно приключване на проекта. Майк Рам, добре е казал, какво трябва да се прави, когато проекта свърши :)

Проблеми, свързани с екипа
1. Недостиг или липса на умения у някои от членовете
Последствия: проекта няма да се развива толкова бързо, колкото е необходимо, или може да “зацикли”.
Препоръчителни действия: организирайте обучение на даденият член от екипа с цел придобиване на нужните умения. Също така можете да наемете външен консултант или партньор , притежаващ нужните умения.

2. Даден член напуска екипа
Причини: тук не можем да фиксираме конкретни причини за напускане на даден член, но несъмнено неговото отсъствие ще повлияе на работата на екипа. В повечето случаи тези причини не зависят пряко или косвено от ръководител проекта.
Препоръчителни действия: Помислете как да си осигурите резервен вариант за осигуряване на заместител за нужните умения. Осигурете обучение на членовете на екипа си, така че да са в състояние да извършват и покрият нуждата от умения, които е притежавал човека, който ви напуска. Превърнете напускането на член на екипа във възможност да извадите на преден план някой по-способен член на екипа.

Междуличностни проблеми
1. Членовете на екипа са твърде близки
Последствия: членовете на екипа прекарват прекалено време в приятелски разговори и обсъждане на лични проблеми
Препоръчителни действия: изяснете пред всички, че приятелските срещи се организират извън работно време и реорганизирайте така работата на подгрупи, за да попречите на формирането на клюкарски разговори.

2. Липса на гъвкавост в екипа
Последствия: участника в екипа смята, че неговият подход е най-правилен и трудно прилага нови методи на работа. По този начин се оказва пряко влияние върху неговата работа
Препоръчителни действия: още в самото начало на проекта посочете целите и очакванията. Обърнете и отделете нужното внимание на притесненията и страховете на членовете на екипа.

3. Конфликти вътре в екипа
Последствия: тук различията в стила на работа, най-вече различия в характера, експертните мнения и т.н. оказват едно от най-големите въздействия върху дейността по даден проект и по самата работата на хората
Препоръчителни действия: Насочете мислите и емоциите си към постигане на целите на проекта, не към личните пристрастия. Винаги показвайте разбиране и проявете желание да разрешите проблема. Търсете решения за неговото отстранява, отколкото да се оплаквате на трета страна. Бъдете искрен и пряк с другата страна.

Проблеми с производителността
1. Погрешни задачи, в следствие на което се губи време
Последствия: причините се крият в лошото управление на времето. Тук може да се включи и неправилното приоритезиране на задачите и предпочитанията на някои членове на екипа за дадена задача, независимо от нейната категория или приоритет. Понякога се случва и самият ръководител проект да не е успял правилно да дефинира задачите, които трябва да се изпълнят.
Препоръчителни действия: Винаги обяснявайте на екипа кои задачи са важни и кои трябва да се изпълнят първо. Питайте ги, ако има неясноти дайте повече информация за даденият проблем или задача. Осигурете ресурси на членовете на екипа, за да подобрят уменията си за управление на времето.

2. Лошо качество на работата
Последствия: последствията може да настъпят от това, че даден член на екипа не е разбрал правилно какво се иска от него и какви са изискванията на работата. Проблем може да възникне и ако работата се измерва в различни, а не точно определени и стандартизирани показатели, както и ако даден член на екипа няма нужните умения, за да изпълни дадената задача.
Препоръчителни действия: от самото начало на проекта изяснете очакванията за качество и стандартите, спрямо които ще се измерва извършеното от тях. Разработвайте си винаги план за действие за подобряване на качеството на работата на членовете на екипа. Осигурете, ако е необходимо допълнително обучение и подкрепа за развитие на уменията на служителя.

3. Изтощение от прекалената работа
Последствия: тук може да се зародят проблеми и да се стигне до изтощение на член от екипа от прекалената му отдаденост в проекта или се ангажира с изпълнението на твърде много задачи в службата и извън работното време. Също така, често явление за изтощение е, ако даден член на екипа работи прекалено дълго по дадена задача.
Препоръчителни действия: окуражавайте служителите и членовете на екипа да си вземат отпуска или почивка, за да събере свежи сили. Оказвайте му помощ за оптимизиране и промените работния график или нивото на работа, с цел да го освободите от излишните отговорности.

В следващата си тема ще засегна с няколко думи управлението на последната фаза от даден проект – неговото завършване и мигриране към продуктова версия. Това ще бъде и последната ми тема, с която споделям моя скромен опит като ръководител проекти. В нея ще спомена и в кои проекти имам участие като ръководител и на какво ниво от развитието си са те в момента.

След като вече сте започнали с изпълнението на проекта се уверете, че се придържате към критичния път, дори и на моменти да изглежда, че не е най-правилния. Запомнете, че критичният път представлява най-краткото разстояние между началната и крайна дата на всеки един проект. Също така не забравяйте, че той е гъвкав и дава доста възможности за съкращаване на това “разстояние”. Много ръководители, “стъпили” на критичния път се отнасят като единствения възможен изход, без да съобразяват че той може да подлежи на промяна.

Бъдете готови за възлагате и поемате отговорности! Планирайте предварително задачите или огранизирайте ресурсите си. За вас най-добрият възможен изход е да изберете най-ефективният начин за постигане на бизнес целите. Част от този процес можете да го извършите като съберете всички членове на екипа и разпределите отговорностите. Не трябва да ви притеснява и факта, че когато проекта стартира ще имате нужда да делигирате повече задачи на някои от членовете на екипа. Бъдете винаги гъвкави и готови да прехвърлите задълженията и част от работата на друг член от екипа. Но въпреки това, не забравяйте, че цялата отговорност за проекта е ваша.
Първо определете кои задачи искате да разпределите, като важно е да разберете и оцените какви умения и способности изисква всяка една от тях. След което намерете за всяка една задача, кой е най-точния изпълнител на задачата.
Като разпределите и дадете на всеки член задачка, то тогава се отдръпнете и оставете вашите хора да работят.
Следете развитието на проекта! Не съществува универсална система за мониторинг на проекта. Тези, които са отлични за големи проекти, могат доста да затормозят по-малките с документация, докато в обратния случай нямат да носят необходимата тежест.
В зависимост от размера и сложността на проекта можете да използвате система, разработена от самия вас. Чрез нея вие влагате своя опит и получени знания през времето.
Съсредоточете се върху най-важното! Не поемайте прекалено дълго дадена задача, която да заема вашето внимание (Майк Рам добре е написал какви грешки, могат да допуснат младите ръководител проекти, с не голям опит зад гърба си). Когато се окажете прекалено затрупани от детайли в проекта, лесно можете да се отклоните от критичния път. Затова трябва да си зададете следните въпроси:
- Какво е важно за проекта ?
- Каква фактически се опитваме да направим ?
- Кои част и етапи на проекта са най-важни, за да бъдат сложени под контрол ?
За да има полза от вашите действия, то вие трябва да получавате в достатъчно кратки срокове обратна връзка.
Оставете си “вратичка” за направата на корекции! Трябва да се отнасяте с нужното внимание към промените в данните или информацията. Бъдете нащрек за възникването на ранни проблеми и бъдете готов да предприемете коригиращи действия. Ако не го правите, то вие просто участвате като наблюдател на проекта, а не го управлявате. Но тук има и друг момент. Прекалената ви бърза намеса няма да позволи на членовете на екипа ви да поемат отговорност и решения при неговото решаване. Дайте им възможност да се справят самички.

Бюджета не е само списък на всички разходи, включени в изпълнението на проекта. Той дава и възможност да видите дали разходите са оправдани спрямо очакваните резултати.
Първият и най-основен въпрос, който трябва да си поставим в началото на неговото изготвяне е – Какво ще е необходимо, за да реализираме проекта ?
Винаги когато тръгнете да съставяте бюджет за своя проект, разбивайте разходите на следните основни категории:
- Персонал – тук обикновенно планувайте най-големият ресурс от бюджета си. Включете и предвидете разходи за евентулано наемане на външни специалисти, ако вашият проект се нуждае от такива.
- Обучение – заделете пари и за обучение на членовете на екипа. Не всички може да могат да работят с наличните технологии или съоръжения. Може да се наложи да пратите част от екипа си на обучение във друга фирма, предлагаща такъв вид услуги.
- Транспорт – ако предвиждате заплащането на транспортни разходи на членовете на екипа си, тук е мястото да заделите пари за това.
- Ресурси – освен стандартните ресурси, оборудване и технологии дали няма да имате нужда от закупуването на допълнително такова, закупуване на лицензи за софтуер и т.н.
- Информация – ще трябва ли да закупувате анализи и доклади за някоя информация, от която се нуждае вашият проект ? Каква дейност на изследване за даден продукт трябва да се направи? Заделете пари и за тази част.
След като отметнали и определили сумите за всяка една категория е добре да си зададете въпроса “Дали не забравих нещо?”. Много е важно да не забравите да предвидите разходи за обучение, за да може всички членове на екипа ви да работят еднакво качествено и бързо. Не забравяйте да предвите и разходи за обучение за крайният потребител, с тях те ще се научат да работят с вашият продукт, ако има нужда от такива.
Заделете и предвидете си разходи за текущи нужди на членовете на екипа, които ще възникнат по време на проекта, за да не останете изненадани в последствие. Предвидете и пари за поддръжка на новите съоръжения, или за ъпдейт на софтуерните продукти, които използвате. Предвидете пари и за нови лицензи на софтуера, разходи за застраховки, за външни услуги.

Независимо колко добре сте планували бюджета си и сте гообмисляли, бъдете готови реалните суми и разходи да се различават от първоначално предвидените. Не се притеснявайте от това и винаги бъдете по-гъвкави и готови за промяна, но винаги в точно определените срокове, обща цена и никога не правете компромис с качеството на ключовите/основни места в проекта.

Technorati Profile