Блог на Калин Василев

При оценка на представянето на екипа постигането на предварително формулираните цели е най-важното. Все пак екипът работи да постигането на тези цели и резултатите показват как се е справил той. Ако сте следили представянето и процесите редовно, на финала няма да очаквате никакви изненади.
Екипът може да се подготви конкретни параметри и показатели, които да измерват как се движи към целите. Методите на оценяване много зависят от спецификата на работата, но има няколко стандартни, които може да използвате:
- постигане на бизнес целите, за които отговаря екипът
- удовлетворение на клиентите
- реална цена за производството, сравнена с планираната в бюджета
- качество на продукта или услугата
- печалба
- срок на изпълнение
- намаляване на неоползотвореното време
По принцип оценяването на работата е насочено предимно към постигнатите резултати и производителност. Една от най-важните разлики при оценяването на екипа е тази, че резултатите са много важни, но и начинът, по който екипът ги е постигнал също е от значение. Сътрудничеството е най-значимият показател при оценяването на работата на екипа. Имайки това предвид, можете да разделите показателите по следните критерии:
1. Оценка на резултатите
- постигане на целите на екипа
- удовлетвореност на клиентите
- количество свършена работа
- придобити умения и знания
2. Оценка на процеса
- подкрепа на екипния процес и отдаденост на екипа
- сътрудничество
- разрешаване на конфликти
- планиране и поставяне на цели
- вземане на решения
- постоянни процеси и процедури
- склонност към промяна
- поемане на риск
- повишаване на знанията на членовете на екипа

Съществуват различни методи за измерване на успеха. Те варират по отношение на сложността, цената и времето. Препоръчвам ви да изберете комплексен метод за оценка на екипа, който показва значението на постигнатите резултати за развитието на цялата организация. Основните методи от които може да избирате са:
1. сравнение спрямо сходни екипи
2. оценка на прогреса на екипа спрямо първоначалните цели и график
3. наблюдение на екипа от външен консултант
4. стимулиране на редовни, неформални дискусии в екипа за оценяване на функционалността му
5. анализ на проекта по време на специални срещи с цел да се определи кое върви добре и кое не и как натрупаният опит може да помогне в бъдеща работа

Всеки член на екипа изпълнява много роли – като човек, като член на екипа, като член на цялата организация. Затова при оценка на индивидуалните постижения е добре да се комбинират най-малко два от следните методи по отношение на всяка една от ролите
- оценка на колегите: членовете на екипа дават оценка за работата на колегите си
- удовлетвореност на клиентите: вътрешни и външни клиенти оценяват екипа и отделните членове
- самооценка: всеки член на екипа се оценява сам
- оценка на лидера: като лидер или наблюдател (супервайзър) оценявате всеки един поотделно
- оценка на мениджмънта: ръководителят на отдела или мениджърът на лидера оценява членовете на екипа.

Оценяването помага изключително много за затвърждаване на силните страни и определяне на онези аспекти от работата на екипа които се нуждаят от подобрение. Когато оценяването на екипа се базира на адекватна и креативна система за награждаване на работата, екипът ви е мотивиран за прогрес и постигане на така желаните резултати.

Пред всеки един ръководител проект и проект се изправят редовно проблеми, с които трябва да се съобразявате по някакъв начин, и те оказват някакво влияние върху дейността ви.
Ръководителите често са притискани да променят обсега на проекта. Когато заинтересованите участници поискат това от вас, трябва да обсъдите с тях как това ще повлияе на себестойността, времето и качеството.
В някои проекти “разширяването на мисията” се превръща в постоянна битка. След като е постигнато споразумение за повратните точки в отделните етапи и конкретните цифри от бюджета, хората може да започват да виждат и допълнителни неща, които е добре да бъдат свършени.
НИКОГА не се оставяйте да бъдете въвлечени в решаването на проблеми извън официалните рамки на вашият проект, дори те са спешни за компанията.
Винаги е било проблем за даден проект, ако те започнат да изоставят в графика. Някои закъснения може да са неизбежни, но в почти всички случай можете да предприемате някакви действия за тяхното разрешаване. В противен случай рискувате те да се задълбочат и да донесат със себе си още проблеми за проекта.
Някои ръководител проекти имат склонност да пренебрегват евентуалните проблеми с хората в етапа на планирането (така поне казват умните хора :) ). Те може да продължат да не им обръщат внимание или дори да ги отричат, дори когато са очевидни и истински. За съжаление, проблемите с хората са често най-трудните, с които един ръководител на проекта се сблъсква. В такъв случай, вместо да ги омаловажавате, да се правите, че не съществуват, или да ги отбягвате, бъдете готови за тях и ги решавайте бързо. Седнете и си поговорите с даденият човек лично, на четири очи, а не занимавайте ръководството с подобни неща. Най-важното е и двете страни да са готови на отстъпка и да имат желание за решаване на проблема.
Като цяло, проблемите които произтичат от хората, може да бъдат избегнати или решени по-рано, ако вие, в ролята на ръководител проект, общувате достатъчно често с членовете на своя екип. Седмичните срещи може да се окажат недостатъчни, всекидневния обмен на информация между членовете на екипа може да даде много добри резултати.
Бъдете бдителен и обръщайте внимание на малките признаци за назряващи проблеми сред членовете на екипа. Това, което трябва да ви даде сигнал за възникването на проблем са:
- повишено напрежение или раздразнимост
- липса на ентусиазъм
- нервност и непрестанно разхождане из стаята
- неспособност да се взимат решения
ВИНАГИ реагирайте, колкото се може по-рано на проблемите – още при първите признаци. Не позволявайте на малкия дразнител да се превърне в голяма криза. Разговаряйте със заинтересованите страни, а не се оплаквайте и “натопявате” пред висшестоящите.

Едно от основните задължения на ръководител проекта е контролът върху бюджета. След като се планирали и оценили внимателно бюджета, сега вашето внимание трябва да е насочено към следене на цифрите, за да сте сигурни, че реалните разходи ще съответстват на предвидените в бюджета на проекта. Доста е трудно да се прогнозира с абсолютна точност какви ще са бъдещите разходи. Но основата цел и задача от която трябва да се ръководите е да задържите проекта и разходите по него в определеният предварително лимит. В противен случай рискувате да си довлечете на главата доста упреци и ще се наложи да дадете доста обяснения пред висшите ръководни кадри за допълнителните разходи.
Когато наблюдавате реалните разходи спрямо планираните, внимавайте за “подводни камъни” , които могат да объркат плановете ви и които ще увеличат несъмнено разходите ви.
Липсата на твърдо договорени цени с доставчици и подизпълнители и непланирани разходи за персонал, с които осигурявате спазването на графика (тук се включват и допълнителните изработени часове) са от основните елементи, които могат да ви донесат допълнително разходи. Непредвидените разходи за обучение, неочаквани разходи за допълнителна техника, софтуер, наличие на консултантски такси и т.н. са неща с които трябва да се съобразите, ако искате да не индексирате допълнителни, непредвидени разходи.
Повечето от тези разходи за проекта не са в състояние да се предвидят в началото на всеки проект. Затова винаги бъдете внимателни към истинските цифри, когато те започнат да “идват” към вас. Особено некомфортно ще се получи, ако отчетете големи разлики с това какво сте предвидили в бюджета и това какво реално ви трябва като финансов ресурс. Ако се стигне до това, внимателно анализирайте всяка една операция и открийте къде е причината за тях.
Но не винаги новините свързани с бюджета са лоши :) Когато сравнявате предварително определените разходи с реалните, може да отките някой окуражителни аспекти. Някои елементи, които допринасят за запазване на разходите под лимита са:
- капиталовите разходи са по-малки
- лихвените проценти са по-ниски
- персонала се редуцира
Несъмнено като ръководител на проект пред Вас ще стой основната задача за качеството на проекта. Това качество пряко влияе върху неговият успех. Последното нещо, от което се нуждаете е недоволен от крайните резултати клиент или друг заинтересован участник в проекта.
Тук ще си позволя да ви изброя няколко елемента, които ще ви помогнат да постигнете високи резултати:
1. Не претрупвайте проверките на качеството, само и само за да спазите крайният срок. Обикновено разходите за коригиране на един проблем са много по-големи, отколкото за ефективното му разрешаване.
2. Определете стандартите за качество във фазата на планирането. Задължително вземете предвид критериите за качество на фирмата – вътрешно-фирмените стандарти, изискванията на заинтересованите участници, обхвата на проекта и наличието на външни изисквания.
3. Отделете внимание на това как се доставят документите, каква информация дават проверките, списъците или анализите на отделните етапи от разработването на проекта.
4. Определете предварителни показатели на които трябва да отговаря проекта, за да се счита за успешен. Доставените и генерирани документи, които не отговарят на стандартите за качество, ги върнете за ревю от автора или може да ги оставите за преработка, но това само в зависимост от стойността и приоритета им.
Винаги уведомявайте и информирайте заинтересованите участници за развитието на проекта. Договорете се още във фазата на планирането кога и как да предоставяте докладите си.
Изградете добре работеща система за комуникация с всички заинтересовани страни. Като цяла възложителите на проекта искат постоянно да правят корекции по първоначално зададената задача, както и доклади за състоянието и развитието на проекта. Разберете какво очакват те от вас и ги информирайте периодично докъде е стигнала работата. Когато проекта набере скорост , консултирайте се с тях, за да видите какво смятат те за изпълнението на проекта и дали считат предоставената информация за достатъчна.
Придържането ви към критичния път ще ви бъде по-лек, ако на главата ви не “висят” недоволни клиенти, които искат непрекъснато нова и все по-нова информация.
Не забравяйте, че честността винаги е похвална, затова бъдете честни с тях. Не крийте проблемите и не ги омаловажавайте. В противен случай те лесно могат да се превърнат във ваш противник и да доведат до криза в проекта, отколкото ако на време сте уведомили заинтересованите участници. В случай, че са били информирани за целият жизнен път на проекта до момента, те биха могли да предложат помощта си за справяне с проблема.

Стартирането на проекта е първата фаза в неговото изпълнение. Повечето ръководите приветстват това, защото е знак за че голяма част от документалната и същинска работа е приключила и вече започва изпълнението на проекта. Работи се в положителен аспект и нещата вървят напред.

След като вече сте започнали с изпълнението на проекта се уверете, че се придържате към критичния път, дори и на моменти да изглежда, че не е най-правилния. Запомнете, че критичният път представлява най-краткото разстояние между началната и крайна дата на всеки един проект. Също така не забравяйте, че той е гъвкав и дава доста възможности за съкращаване на това “разстояние”. Много ръководители, “стъпили” на критичния път се отнасят като единствения възможен изход, без да съобразяват че той може да подлежи на промяна.

Бъдете готови за възлагате и поемате отговорности! Планирайте предварително задачите или огранизирайте ресурсите си. За вас най-добрият възможен изход е да изберете най-ефективният начин за постигане на бизнес целите. Част от този процес можете да го извършите като съберете всички членове на екипа и разпределите отговорностите. Не трябва да ви притеснява и факта, че когато проекта стартира ще имате нужда да делигирате повече задачи на някои от членовете на екипа. Бъдете винаги гъвкави и готови да прехвърлите задълженията и част от работата на друг член от екипа. Но въпреки това, не забравяйте, че цялата отговорност за проекта е ваша.
Първо определете кои задачи искате да разпределите, като важно е да разберете и оцените какви умения и способности изисква всяка една от тях. След което намерете за всяка една задача, кой е най-точния изпълнител на задачата.
Като разпределите и дадете на всеки член задачка, то тогава се отдръпнете и оставете вашите хора да работят.
Следете развитието на проекта! Не съществува универсална система за мониторинг на проекта. Тези, които са отлични за големи проекти, могат доста да затормозят по-малките с документация, докато в обратния случай нямат да носят необходимата тежест.
В зависимост от размера и сложността на проекта можете да използвате система, разработена от самия вас. Чрез нея вие влагате своя опит и получени знания през времето.
Съсредоточете се върху най-важното! Не поемайте прекалено дълго дадена задача, която да заема вашето внимание (Майк Рам добре е написал какви грешки, могат да допуснат младите ръководител проекти, с не голям опит зад гърба си). Когато се окажете прекалено затрупани от детайли в проекта, лесно можете да се отклоните от критичния път. Затова трябва да си зададете следните въпроси:
- Какво е важно за проекта ?
- Каква фактически се опитваме да направим ?
- Кои част и етапи на проекта са най-важни, за да бъдат сложени под контрол ?
За да има полза от вашите действия, то вие трябва да получавате в достатъчно кратки срокове обратна връзка.
Оставете си “вратичка” за направата на корекции! Трябва да се отнасяте с нужното внимание към промените в данните или информацията. Бъдете нащрек за възникването на ранни проблеми и бъдете готов да предприемете коригиращи действия. Ако не го правите, то вие просто участвате като наблюдател на проекта, а не го управлявате. Но тук има и друг момент. Прекалената ви бърза намеса няма да позволи на членовете на екипа ви да поемат отговорност и решения при неговото решаване. Дайте им възможност да се справят самички.